Menestyvän urheiluseuran tärkein kysymys: Kuka?

Onko omassa urheiluseurassasi jo käyty keskustelu, millaiset henkilöt ovat teille “oikeita tyyppejä”?

Johtamistaidon guru Jim Collins tutki kirjassaan Good to Great hyvistä parhaiksi kehittyneitä organisaatioita.

Yksi tärkeimpiä yhteisiä tekijöitä huipulle päässeillä yrityksillä oli keskittyminen ensiksi oikeiden ihmisten saamiseen mukaan, ennen kuin päätettiin esimerkiksi strategiasta:

Hyvistä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajat aloittivat muutoksen palkkaamalla ensin oikeat ihmiset (ja karsimalla väärät) ja miettivät vasta sitten, mihin suuntaan yritystä lähdetään kehittämään.

– Jim Collins

Lisämateriaali: Jim Collinsin 2 minuutin video aiheesta: The “First Who” Concept

Jim Collinsin Hyvästä Parhaaksi kirja

Ehkä kuitenkin ajattelet:

“Mutta nämä ovat yritysmaailman juttuja ja yhdistyspuolella on ihan eri lainalaisuudet…”

Ei ole.

Näin uskaltaisin väittää lukuisia urheiluseurojen kehityskaaria seuranneena.

Jos seurassa on oikeat henkilöt kaikissa rooleissa, niin vain taivas on rajana toiminnan kehittymiselle.

“The main ingredient of stardom is the rest of the team.”

– John Wooden

Toisaalta väärällä väellä voidaan tehdä erilaisia linjauksia ja strategiaprosesseja vaikka vuosittain, koskaan pääsemättä kestävän menestyksen tielle.

 

Mutta miten ne oikeat ihmiset saadaan seuraan ja vielä niille oikeille paikoille? Meillä ainakin niitä on ihan liian vähän tällä hetkellä ja millään keinolla ei olla onnistuttu saamaan lisää. 

1. Pienennetään toimintaa seurassa sen kokoiseksi, että kaikkiin rooleihin löytyy hyviä henkilöitä nykyisistä tekijöistä.

“Kiva ajatus Mikko teoriassa, mutta ei me voida noin käytännössä tehdä ainakaan meidän seurassa”

Miksette voi?

Vai onko todella parempi tarjota toimintaa, jonka laatuun seura itsekään ei ole tyytyväinen?

Lisäksi saadaan vielä selvitellä tästä aiheutuvia jatkuvia tulipaloja kaudesta toiseen?

Yleensä helpoin tapa ratkaista tämä ongelma on yhdistää joukkueita isommiksi kokonaisuuksiksi ja tällä lailla vähentää valmentajaresurssien tarvetta.

Mikäli yhdistäminen ei ole mahdollista esimerkiksi ryhmien koon takia, niin sitten on tehtävä kovia päätöksiä jatkettavista ja lopetettavista toiminnoista.

Seurassa voidaan keskittyä aikaisempaa rajatumpaan toimintaan esimerkiksi maantieteellisesti, ikäluokkien osalta, ainoastaan kilpa- tai harrasteryhmiä, yms.

Lisämateriaali: Jim Collinsin reilun minuutin mittainen video, missä hän kertoo konkreettisen määritelmän liian laajalle toiminnalle: Packard’s Law

 

2. Käytännön kokemus toimintaryhmien merkittävästä karsimisesta

“Kun viidestä kaupunginosajoukkueesta per ikäluokka siirryttiin kahteen”

Aikoinaan tiimini kanssa jouduimme tilanteeseen, joka vaati isoa ja nopeaa muutosta seuran valmennustoiminnassa.

Lopetimme kahdessa vuodessa yli puolet ryhmistä yhdistämällä kaupungiosajoukkueita toisiinsa, kun ei hyviä valmentajia vain yksinkertaisesti ollut tarpeeksi.

Vaikka paikallisuutta operaatiolla menetettiin, niin samalla kuitenkin saatiin joka ryhmälle seuran standardit täyttävä valmentaja.

Kahdessa vuodessa seuramme pelaajamäärä oli selkeästi pienemmästä joukkuemäärästä huolimatta isompi kuin ennen uudistuksia.

Lisäbonuksena tuli vielä huima säästö salikustannuksissa, joka antoi taas lisäresursseja paremman valmennuksen mahdollistamiseen.

 

3. Kuinka määritellä “oikea tyyppi”? 

In determining ‘the right people’, the good-to-great companies placed greater weight on character attributes than on specific educational background, practical skills, specialized knowledge, or work experience.

– Jim Collins

On sitten kysymys seuran luottamushenkilöistä, työntekijöistä tai valmentajista, niin samat lainalaisuudet säilyvät. Henkilön persoona on pitkässä juoksussa aina tärkeämpi, kuin tämän hetkinen kokemus tai koulutus.

Oikeat pelaajat ensin, sitten sopiva taktiikka

Kuva: S. Dirk, Creative Common

“Ensiksi oikea kokoonpano ja roolitus”

Suurin osa ongelmista seurassa aiheutuu aina samoista tyypeistä, jotka paperilla saattavat olla kyllä todella päteviä hommaansa, mutta vuorovaikutustaitojen osalta yleensä mättää.

Lisämateriaali: Harvard Business Reviewin mainio artikkeli: Hire for Attitude, Train for Skills

 

4. Hankkiudutaan eroon vääristä tyypeistä.

Tämä neljäs kohta on monille organisaatioille se vaikein. Juuri tästä syystä se erottelee tehokkaasti jyvät akanoista myös seurojen osalta pitkän aikavälin menestyksessä.

Hyvien ja parhaiden ero kun yleensä on aihealueesta riippumatta: Parhaat tekevät ne ikävät jutut, mitä hyvät eivät viitsi…

“Get the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats.”

– Jim Collins

Käytännössä valintaa pääsee suorittamaan seurassa vain silloin, kun toiminnan määrä on pienempi kuin käytettävissä olevat henkilöt.

Siksi on täysin olennaista pitää seura sopivan kokoisena suhteessa henkilöresursseihin, niin luottamushenkilöiden, talkooihmisten kuin palkattujen osalta.

 

Jäljellä jää vain yksi olennainen kysymys:

Onko Sinun seurassasi oikeat ihmiset oikeilla paikoilla?

 

Kerro halutessasi oma näkemyksesi aiheesta alla olevaan kommenttikenttään.

Seuraavassa kirjoituksessa käyn läpi käytännön vinkkejä uusien hyvien tyyppien seuraan saamiseen.

Jos haluat saada kätevästi viikoittaiset yhteenvedot blogista sähköpostiisi, niin tilaa maksuton Uutiskirje alla olevalla lomakkeella.

Comments

  1. Hyvä kirjoitus. Olen samaa mieltä kohdista 1-3.

    Kohdasta 4 olen periaatteellisista syistä eri mieltä: “väärillekin” tyypeille hyvä johtaja löytää oikeat roolit. Jollain tavalla. Jos joku “väärä tyyppi” on organisaatioon valittu, hän huomaa kyllä sen olevan väärä paikka itselle savustamattakin. Ehkäpä tällä tavalla syntyy ihan erilaista luottamusta ja kasvua kuin potkimalla pihalle.

    Helppohan se on tietenkin teoriassa näin sanoa. Tiedät varmasti paremmin miten asiat toimivat urheiluseurassa. Perustan mielipiteeni kokemuksiini järjestötoiminnassa. Anna Kontula kirjoitti juuri aihetta sivuten tekstin Vain muutaman pinnarin tähden, suosittelen lukemaan Uudessa Suomessa. Ennemmin siis selvittäisin koko joukolla tulevaa. Se tosin vaatii enemmän työtä, mutta onnistuessaan sitouttaa ihmiset.

    Painavampi perustelu neljättä kohtaa vastaan löytyy Daniel Kahnemanin uudesta klassikosta Thinking Fast and Slow. Kahneman kirjoittaa miten luotamme tiettyihin selityksiin menestyksen takana, vaikka tosiasiassa menestys perustuu enemmän sattumaan. Ihminen toimii näin. Tarvitsemme jotain mihin uskoa. Muun muassa Collinsin Built to Last sekä vastaavanlainen teos In Search of Excellence kirjoitettiin aikansa menestyvistä yrityksistä. Kuitenkin samaiset yritykset olivat painuneet keskikastiin pidemmällä aikavälillä.

  2. Kiitos Tuomas kommenteista.

    Olen samaa mieltä kanssasi, että lähtökohtaisesti tavoitteena on löytää kaikille sopiva paikka seurassa. Collinsin ajattelussa tykkään hänen termistään “the right people in the right seats.” Yleensä tällä lailla löytyy kaikille sopiva rooli ja ongelmat ratkeavat, mutta ikävä kyllä eivät aina.

    Joskus henkilö yksinkertaisesti ei vain ole oikeassa organisaatiossa.

    Esimerkiksi silloin, kun hänen toimintatapansa tai tavoitteensa toiminnalle eivät ole linjassa seuran periaatteiden kanssa. Toinen tilanne on muun muassa silloin, kun valmentaja ei halua toimia kuin tietyn ryhmän kanssa ja seurajohdon näkökulmasta hän ei ole oikea henkilö kyseiseen tehtävään.

    Mikäli seuralla on selkeästi ilmaistuna mitä se tavoittelee ja millä tavalla, niin se usein luonnollisella tavalla hoitaa ongelman ilman mitään savustamista. Eli silloin seurasta lähtevät ne henkilöt, joiden mielestä pitäisi tehdä jotenkin muuten.

    En ole tuota Kahnemania vielä lukenut ja pitää laittaa samantien lukulistalle 🙂

    Tutustumista tuossa kirjahyllyssä odottaa myös Collinsin How The Mighty Fall, joka kertoo juuri menestyvien yritysten alamäkeen johtavista asioista.

    Voittavan konseptin ylläpitäminen kun on aivan oma juttunsa, on sitten kyse toiminnasta joukkuetasolla tai koko seuran. Itse olen ollut mukana myös menestyvän seuran alamäessä, jossa laiskistuttiin ja ajateltiin hommien pyörivän vanhoilla meriteillä laadukkaasti ikään kuin itsekseen.

    • Joo, tykkään ajatuksesta että seuralla tulee olla selkeästi ilmaistut tavoitteet. Tämä on mielestäni jopa yleismaailmallinen periaate. Haaste tulee sen toteuttamisessa. Kirjoitit kahdesta ongelmasta: 1. kun organisaation ja työntekijän periaatteet eriävät ja 2. kun valmentaja ei halua toimia kuin tietyn ryhmän kanssa, mikä ei ole seurajohdon mielestä hänelle oikea tehtävä.

      Ehkäpä organisaatio voi oppia jotain tältä tyypiltä joka on väärässä organisaatiossa – kuten kyvyn määritellä sen, mitä organisaatio ei ole. Mun on edelleen vaikea uskoa mustavalkoiseen “väärään” tyyppiin, mutta tiedät seuratoiminnasta minua enemmän.

      Tuosta How the Mighty Fallista on hyvä arvostelu (http://www.amazon.com/review/R5J22Z394I1RN/ref=cm_cr_dp_title?ie=UTF8&ASIN=B0058DRTYY&nodeID=283155&store=books) joka osoittaa pari epäkohtaa: että menestyvien yritysten liika diversifiointi on oire, ei syy niiden kaatumiseen; ja että kaatuminen johtuu liian tiukasta fokuksesta.

      Kodak, Nokia, kokemuksesi menestyvän seuran alamäestä – mielestäni kaikilla on sama haaste asenteessa, jonka jo mainitsit: Oletetaan menestystä kyseenalaistamatta tekemistä. Tämä juontanee juurensa riskien minimoimiseen ja turvallisuudenhakuisuuteen. Ihmisen perustarpeita. Toisin sanoen asenne ja kyky kyseenalaistaa itseä ja omia tapoja tulee ennen mitään strategiaa.

      Mielestäni haaste on säilyttää kyky kuunnella ja arvostaa itseään, kollegoita ja asiakkaita – uudistuen niiden perusteella ja samalla säilyttää fokus. Muutenhan toiminnan epäselvyydestä tulee juuri se ongelma, josta puhuit. “In research, as in business, a lack of humility in recognizing the contributions of others can lead to overreach.”

      Kahnemania voi käyttää lunttilappuna aina, kun tuntuu että jokin argumentissa mättää 🙂 Se on todella syvä teos ihmisen järjettömyydestä.

  3. Hyvä kirjoitus Mikko!

    Oikeat ihmiset oikeaan paikkaan on oikein kannatettava ajatus. Yrityksissä näkee avainhenkilöiksi palkattavan muualla ansioitunutta väkeä, mutta joiden taktiikka ei sitten sovikaan firman strategisiin linjauksiin.

    Ykköskohtaa ei kannattane yksisilmäisesti tuijotella siten, että seurassa on X määrä valmentajia, jotka kykenevät riittävän laadukkaaseen toimintaan, vaan lähteä siitä pystyisikö valmentajia kouluttamaan, tai seura järjestämään omien valmentajiensa johdolla harjoituksia, joissa muut valmentajat voisivat oppia – tosin jos ongelma on kolmoskohdassa, niin sitä on vaikeampi lähteä purkamaan pelkällä kouluttamisella.

    Kommentteja koskien; menestyvän yrityksen pahin vihollinen on yrityksen oma menestys. Menestystä näyttää olevan paljon vaikeampi pitää yllä kuin hankkia sitä. Menestyvät yritykset yleensä tuudittautuvat oman menestyksensä tuomaan mukavuudentunteeseen, josta syystä omien prosessien tehottomuutta eikä nousevaa kilpailua nähdä tai suostuta näkemään. Tässä suhteessa Microsoft on ollut aika poikkeuksellinen yritys ja valmis heittämään miljardeja kankkulan kaivoon suojellakseen ydinliiketoimintaansa.
    Sama tietysti koskee urheiluseuroja; “hyvin menee – mutta menköön” -mentaliteetilla onnistutaan lähinnä rapauttamaan oma toiminta. Urheiluseuran kilpailijat ovat kuitenkin muut seurat ja lajit ja kiinnostuksen puute lajia/seuraa kohtaan.

  4. Kiitos Bisnes 🙂

    Tuo mainitsemasi menestyksen ylläpitäminen on kyllä harvinaisen hankalaa, myös urheiluseura puolella. Olen itse ollut kerran aiheuttamassa tuollaista alamäkeä, kun tuudittauduttiin hommien jatkumiseen hyvällä tasolla “ikään kuin itsestään”.

    Jim Collins kuvaa How the Mighty Falls kirjassa osuvasti asiaa näin:

    “When the rhetoric of success (“We are successful because we do these specific things”) replaces penetrating understanding and insight (“We are successful because we understand why we do these specific things and under what conditions they would no longer work”), decline will very likely follow.

Trackbacks

  1. […] Kaiken menestyksekkään toiminnan perustana on oikeat henkilöt oikeissa rooleissa. Aihetta käsittelin laajemmin edellisessä kirjoituksessani Menestyvän urheiluseuran tärkein kysymys: Kuka? […]

Speak Your Mind

*